在追兵尚远的境况下，《大河报》不仅有“两报合一”及模仿后进者的应激反应，更多的是针对读者需求变化的自我调适。这种创新往往更能体现办报者理念的变化。对《郑州晚报》《河南商报》而言，面对一个读者细分有限、领先者全面覆盖的市场，惟有突出比较优势才能站稳脚跟。
采编价值观：厚重河南
《大河报》谋求“以信息传播为主，办一份党和政府与人民群众都满意的报纸”，塑造权威的主流媒体形象，做政府与人民的沟通桥梁；提高舆论监督水平，创造新的舆论监督形式，提出批评报道要配合政府中心工作。如《大河报》配合郑州市委纠风办进行“行风评议”报道，这些报道一再成为政府纠风办的通稿。监督报道的方针是“适度、控量、审时、求实”。
同时，顺应厚报时代要求，《大河报》探索着创新新闻文体。有广泛社会影响的“厚重河南”系列文化报道，是这种新文体的代表。《大河报》派出记者赴河南各地“用新闻的眼光打捞河南远逝的历史，从新闻文化的层面观照河南”。这些“涉及新闻、历史、文学的跨文体”长篇报道甚至被中学语文试卷选为考题。回想《大河报》在“幼年”时不许发通讯的规定，其中变化引人思考。
此外，《大河报》在报道内容上加强时政报道和政策发布，用连线式的互动报道增加读者参与度，既获得了市场反馈，掌握第一手信息，又培养了读者的阅读忠诚度。对于策划报道这一传统强项，常常根据社会热点组织活动，然后全方位跟踪报道。
《大河报》着力扩展本报的外延，成立了健康、旅游、汽车、家电、教育、IT、中小学作文等7个专刊工作室。有的强化社会服务功能以质量吸引读者，有的策划与经营联动的项目，提升报纸在各行业的广告占有率，并全方位介入百姓经济生活。如“首届中原住宅交易会”“2003家电空调峰会”“生命接力·捐献干细胞”等活动，各专版都以此打造出属于自己的行业平台，提高了在业界的发言权和在群众中的公信力。
对于可能到来的报业大战，庞新智出招：“加强传统优势，那就是做主流新闻，强化新闻策划。”
新《郑州晚报》自诞生之日就宣称要做新一代都市报，抓住社会主流人群。他们排斥策划新闻的做法，认为是“制造新闻，‘人为景观’太多，自然态发生的事实过少，背离新闻规律”。他们认为，唯有做附加值高、与众不同的新闻，才会拢住主流人群。
但执行总编辑贡振国坦言，虽然业界一直在提倡异质竞争，但要找准与众不同的切入口很难。“我一直在思考《郑州晚报》的核心竞争力是什么，没有得出清晰答案。这也是许多意图走第二代都市报路线的报人们的隙雀叩那溃堑鼻爸泄际斜ㄖ焦裁娴哪烟狻�
广告占版率与广告效用开发
《郑州晚报》改版后，十分重视分类信息广告，重视为中小企业服务，把此类广告当作晚报广告的核心竞争力来打造。晚报以稳步上升的发行量，偏低的广告折扣，占据了中低端广告市场的一席之地。
《大河报》的广告代理业务量占广告总量的77.8％，其强大的品牌号召力也吸引商家主动上门要求业务合作。另外专刊工作室的活动策划，如中原住交会、全国汽车场地越野赛、国际车展等给报纸带来许多大广告客户。因而《大河报》牢固地占领高端广告市场，折扣率始终保持在8折。
但一个不争的事实是，《大河报》的广告占版率远远高于同城对手，通常保持在40%以上，最高时可达60%。虽然版面不断加厚对此有部分弥补作用。但这一问题一则容易引起读者反感，二来对印力造成相当的压力。
为了应对低端市场冲击，《大河报》也着手加强信息类广告，通过整合栏目、开设新栏目、格式化调整、增开新的营业网点、加大优惠度等系列措施，使信息类广告年增幅达30％。
与其它广告相比，分类广告的信息属性和实用性更强。这一举措显示了《大河报》的警惕性和创新能力。除信息类广告，《大河报》还新创了《大河文摘报》和大河速递公司，成立于2003年4月的大河速递，依托报纸品牌和发行优势，迅速叫响DM市场。
目前，郑州广告市场以房地产、汽车、医疗和商业信息为主，在高、中、低三个层次都有趋于理性的价位，尚属有序竞争阶段。但人们仍然有理由担心这种平衡会被新办的报纸打破。如果新报纸逐步站稳脚跟，然后凭借强大的资金支持，用低价策略搅乱广告市场，那么负担最重的将是居于领导地位的报纸。广告收入事关都市类报纸的生死，广告战的后果要比发行战的后果可怕得多。
治理结构创新
《大河报》的兴起和郑州日报社的“新生”，体现了治理结构创新对于报业的决定性作用，可以看作是报业内部治理结构创新的两个典型案例。在发展中不断进行体制创新，是郑州报业下一轮竞争的最核心因素。
老《郑州晚报》的没落，在于竞争中沿用了计划经济时代的制度，致使人浮于事，缺乏危机感和紧迫感；组织系统对市场反映迟钝，不能及时按照市场需求调整战略，结果坐失良机，让《大河报》一举超越。
张晓圻2001年到任《郑州晚报》时， 140多人的队伍中三分之一是中层干部。且不说决策层的庞大不利于高效率的市场决断，单就干部不参加工作量考核，基本没有发稿任务这一项，就给报社增加一倍的人力成本负担。在亏损最严重的2001年，报社效益也没有与个人收入挂钩，工资不降，奖金照发，员工缺乏成本意识。这种情况下，即使逐渐被边缘化，编辑记者们也没有压力与动力去寻求突围之法。
通过设岗竞聘，报社采编体系的36名中层干部只余下9个，其余全部转为普通员工，待遇与工作量、报社效益成正比。对于新《郑州晚报》则采用全员聘用制，连执行总编贡振国都是“合同工”。
此外，郑州日报社当前改革的一个基本思路是放权。2002年底，报社将《郑州日报》和《郑州晚报》的广告经营分拆、下放；2003年，先后对后勤、行政部门进行调整，按照集团化框架的设计，划小核算单位，给一线单位人事权、财权，实行二级核算；2004年初，将发行主体下放到各报。张晓圻说：“现在最大的问题还是放权不够”。
应该说，此举有力促进了报社的发展。
《大河报》的飞跃同样得益于灵活的用人机制和激励机制。核心团队稳定运行，其辐射力拢住了一大批优秀的河南新闻人；在考核机制上提出“编辑认版不认人、记者认稿不认人、发行认量不认人、广告认钱不认人。”这被视作《大河报》雄霸中原地区的根本原因。
用人机制改革、权力分配机制改革以及激励机制度改革，是报业内部治理结构改革的三个重要表征。但这些改革都不可能一劳永逸。
随着都市报逐渐进入成熟期，收益权分配、经营权协调等问题必然会越来越突出。事实上，目前几乎所有办有都市报的报社（集团）都面临着同样的问题———即如何保持子报的机制活力，激发创造力。
另一方面，一些都市报按照惯性向前发展，逐渐显现出大企业病的症候。譬如，报纸与记者编辑在衣食无忧的情况下，上进心减退、官本位思想抬头；再如，面对负担更小、机制更灵的“第二代都市报”，用人制度、分配制度显现出不适应性。单独依靠都市报本身解决这些症结，结果只能是“头痛医头，脚痛医脚”。
显而易见，作为增量改革的产物，都市报机制的灵活性与整个报社（集团）改革的相对滞后性形成矛盾。只有及时将增量改革的成果移植到母体的各个部分，并根据竞争目标进行新一轮创新，才能确保整个集团的健康发展。
当前报业内部治理结构改革的一个核心问题在于：第一，如何建立更符合竞争需要的目标；第二，如何通过一定的治理手段和治理程序，在集团和子报之间形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，在集团层面建立科学的索取机制和转移机制，明确人权、事权、财权的分配制度。
事实上，实现这样的目标可以有多种途径，收权与放权都可以作为手段加以运用。关键在于设计并执行明确的激励和约束机制，明确子报的责权利，并给予行为激励，使其为实现整个报社（集团）的最大化利益而努力工作，杜绝其机会主义行为。而制度一旦明晰，报社（集团）即可以通过任免管理人员和控制重大战略决策来保证报社（集团）的利益。
而行将出刊的《东方今报》，能否在创刊之初就设计出更加先进的激励体制，吸引优秀人才并将他们与报纸命运捆绑在一起，成为其能否做大做强的关键因素。
印力成为重要竞争因素
在讲求时效性的厚报时代，制约报纸发展的除了人才，还有印刷能力。从定版到出刊只有短短几个小时，发行量越大、越厚的报纸对印力要求越高。一些报纸忍痛把广告拒之门外，就是因为限于印力不能扩版。这是社会化印刷欠发达的现状决定的。由于印刷设备投资巨大及报纸印刷峰谷值相差巨大的客观现实，印力需求很难迅速引发供给。
《大河报》周一周六48版，平时64版，多时达72版；“当日新闻”40个版，其中“绿城新闻”8个版。《郑州晚报》情况大致相同。
“本地当日新闻”是竞争的核心。在印力相当的情况下，后进报纸由于发行量较小，新闻版组可以相对增加。印力既是制约因素，一定程度上又可成为竞争的利器。《郑州晚报》改版后时，3000万贴息贷款的相当部分用在更新印厂设备上。这也印证了这一因素的重要性
对新生报纸而言，只有印力问题解决了，才有望在郑州市场抢得几分先机。
新报即将诞生，郑州报业市场这一片从未波澜壮阔的静海将如何变化？出身报业世家的《郑州日报》总编辑郑菡见证了老《郑州晚报》由盛而衰的历程，她借以类比老《郑州晚报》的话颇具代表性：上世纪郑州商战中的不少商场其兴也勃焉，其亡也忽焉。郑州报人的警觉有无道理？
市场印证一切。