以自主创新、以人为本为主题，由中国管理科学学会、国际管理学会和国际职业经理人协会て诘恼铰阅勘瓴⒚挥写锏健Ｋ裕庑┎⒚挥辛唇悠鹄础�
那么还有就是60%的组织都没有将预算与战略相链接起来。那么很多企业把预算叫做运作预算，每年就根据我的运作，我能够怎么样呢？我大概估计我的收入会多少，每个部门预算多少，我会有一个运作预算，很少企业把另外一部分的预算，比如说我的战略投资，我的新产品开发，我的新项目等等，能够把预算精确计算出来，他有一个大概，我大概百分之多少是做战略投资的，但是没有具体的方案，我有哪些具体的战略举措，我哪一些举措要投资多少，没有这样的过程。那么大家关注的就是一个短期的东西，没有战略的东西，所以这样确实战略没有办法执行下去，因为他没有这样一个战略管理的系统。
战略执行不仅仅是中国的问题，是所有的企业都存在的问题。这些和刚才的说法差不多，但是这是我们和企业在探讨过程当中用这些语言把它写下来，刚才那四个是全球性的统计，我们普利特协会是很原始的总结出来的。那么现在这几点，就是管理人员根本没有和员工沟通，那么很奇怪，我经常和高层老总谈，谈完了以后找副总谈，然后再找部门经理谈，发现他们讲的话都是不一样的，不是他们没有和员工很好的沟通，他们本身之间都没有沟通清楚。所以，没有一家企业所有的人讲出来的战略是一样的，更不用和员工有沟通了，他们就根本没有沟通清楚战略是什么。第二，为什么战略对公司很重要？引导出我刚才那句话，员工说战略和我员工，是老总的事情。所以，这是很重要的一点。
第二个就是绩效管理体系与战略相脱节，现在有一些企业已经开始有绩效管理了。所以他会有一套指标。但是这套指标和公司的战略是脱节的，有的用的还是用的传统的绩效指标，不是KPI，那么KPI是与工作职责为主的，那么工作职责设计是从下到上，那么战略是从上到下的，脱节了甚至会造成年底评估的时候，绩效管理的评估大家是4分、5分，但是公司的战略根本就没有执行，这就是他们两个脱节了。绩效评估体系不是根据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标的，那么有的企业绩效评估出来了，只是短期的，财务怎么分析，但是并没有长期的发展，并没有纳入长期的绩效考核里面去。
刚才讲到很多的绩效考核是以财务为基础的，但是没有对过程进行一种管理。所以，公司关注的是短期的财务结果，而不是长期的成功。我最近和几个比较大的国资委底下的一些企业在合作，那么有一些企业是以贸易为中心的，随着WTO的开放，贸易这一块真正得到利润的余地其实已经不是很多了，你真正要能够长期做好得要实行转型，但是我们有的中小企业战略是有，但是在执行过程当中没有执行下去，战略转型这块就忽略掉了。为什么？因为他很多考核的是他的财务成功，所以很多管理人员搞质量的把质量提高就可以了，搞贸易的就把贸易搞成功就行了，而不是真正想转型，我有哪些资源，如何能够进行转型，实现转型我要找哪些客户，他没有想这些，所以他的成功是短期的，没有长期的。
那么没有具体的战略实施计划，高管层也没有完全投入与支持战略的实施。我曾经和一个全球比较大的公司合作，那么他说我们请了麦肯锡做了一个战略，那么这么厚的一本，他确实做的很不错，但是看不懂，那么这些思想主意来了以后怎么化为行动，这是我们中国企业存在的很大的问题。
员工没有动力，刚才说到了。还有很重要的一点，没有一个战略执行的工具来适时的调整，我们叫动态的调整公司战略的执行。因为你们大家知道，特别是在我们中国，战略不可能我做一个五年计划就不变了，肯定是要有一个动态的管理，中国的市场发展的很快，我们整个都存在一个动态的过程当中，没有一个很好的战略的调整，怎么能够得到发展呢。那么我和一个国内的公司一个总部，那么我说你们战略制定是不是你们负责？他说是，他说除了制定战略之外我们还要看执行的情况，那么我说你们看执行每天是怎么来做的，他说没有，我都是每年年底的时候再去检查一下，那么如果年底的时候再来去看，那么一年的时间已经浪费掉了，这样的体系怎么适应我们市场的需求呢？所以目前存在的这些很大同的问题，这是我们和企业沟通过程当中存在的，这些并不是我们中国管理不好的公司，这些公司是中国相对比较好的企业对存在这些问题。
怎么利用平衡计分卡来来提高战略执行力呢？我刚才说到过，战略何止性当中有一个间隙，这个间隙就用平衡计分卡填充起来了，比如说一个企业首先我们有一个使命，有一个愿景，然后是战略，我愿景要达到一个什么样的目标，五年三年之后达到一个什么样的企业，那么战略就是达到一个什么目标，把有限的资源使我能够产生我的差异性的，能够使我在众多的竞争对手当中脱颖而出的战略，把它如何化成具体的行动，如何落实到每一个人身上，可以用平衡计分卡来填补空隙，我现在讲的都是理论的问题，具体怎么来做，我等一下会给你们看一个案例。
平衡计分卡我想来给大家看一下，它早期的时候两位大师从92年提出来的时候，就说不能只看财务，为什么不能只看财务呢？因为它会关注的只是短期的，不是长期的。第二个财务是滞后的指标，如果说我一个企业财务很不错，但是并不表现我的客户满意度很低了，客户已经不买我的产品了，那么我的财务指标体系不出来，我的员工没有激励，我的管理人员技能很差，那么我的财务指标体现不出来。那么他在衡量过程当中平衡计分卡一定要把因果关系表现出来，我在达到财务的时候是怎么达到的，所以平衡计分卡是很科学的手段。
那么我钱怎么达到的呢？我的钱是从客户来，那么客户满意了，我的市场认知度高了，那么客户这一头不单单是指的客户的获取、客户的保留、客户的满意度，还有市场上的比如说市场份额、市场表现、品牌认知度等等，都是属于客户这一块。如果说我的客户满意了，我的知名度提高了，我的市场份额高了，我的财务就一定上来了，这里有一个逻辑关系。但是，我的客户怎么满意呢？我要在流程上顺，能够做出比如说我的服务流程，我的定单要能够准时完成，我的质量要好，这都体现在你的内部流程。然后，我这里有新产品的开发来满足客户的需求。所以，这些都是内部的流程，你的内部流程顺了，这些结果都好了，质量、定单、新产品都能够很好的开发出来，我的客户就会满意了。现在我的流程也好，这边有一个因果关系，这边还有一个因果关系，把这几块归纳成学习与成长。
学习成长主要是三大块，一个是人力资本，一个企业的人，我们中国人说以人为本，如果我们的人没有这样的技能，没有这样的激励，我们怎么把流程理顺呢？所以这里面有一个因果关系在里面。那么在学习成长这里面还有一个是叫做信息资本，IT资本，你们想想看，如果一个很大的企业，没有一个很好的信息系统，什么都靠人工，你想象它会是三个怎么样的企业？所以，一定要有IT的系统来支撑整个内部效率流程的有效性，这是第二个；第三是最重要的是组织资本，这个组织资本体现的是什么呢？体现的是一个组织文化，一个企业的文化，如果这个企业是一个守旧的企业，不是一个创新的企业，不是一个学习型的企业，这个企业可能会被淘汰，所以文化是最重要的，我们现在不是说要是学习型的组织，这样的组织就会引进最佳的管理实现，比如说宝钢是我们的客户，他引进平衡计分卡，我们早在去年就给他们实施了平衡计分卡，这是说他能够引进一些新的管理流程。最好的企业，比如说BP他是跨国的企业，那么原来有一个员工在我们这里做，然后他现在在BP做，那么他说BP每一年都有组织重组，每一年都有流程改进，这是我们的家常便饭，为什么？你不改就会被淘汰。所以，组织资本是最为重要的。我们看这边有一个组织文化的研究，有人问我说平衡计分卡是不是能够适合于所有的企业？我等一下最后会回答你们这个问题，不是的，关键在哪里，为什么有的时候不适合，这跟组织资本是很重要的。所以这两位大师把最关键的所有企业上管理的方方面面的这些精华纳入到平衡计分卡里面去，找出它的因果关系。
有人问我说是不是一定要这四个方面，我回答是这样子，你可以多，但是不能少。多是什么意思呢？有的企业说，创新对我们企业来说太重要了，我不可以把它做成第五个纬度，我有5个纬度，而不是4个纬度，可以，你可以把它特别来说，注重创新，没有问题。但是，你不能少于3个，为什么？因为这些都有很强烈的因果关系在这里面。
最近有一个民营企业家，在他的行业当中一直是排名第一的，他是做服装的，他创业大概是十几年前，大家知道，刚刚创业的时候如果能够把握机会、抓住机会，要有胆子，很多企业家就做得很成功。到现在就不一样了，现在竞争很激烈，要靠战略，那么如何在对手当中脱颖而出。现在他就发现力不从心了，因为他的竞争对手很多，他就看到他的销售额一开始在第一，他一直在前面，那么他的销售压力就很大，因为竞争对手很多，都在后面追着，那么下面一直都在看销售指标，那么下面就一塌糊涂，为了能够把产品数字收入看得好一点，他们很多产品其实是积压在分销商那里，根本没有卖出去，流程上根本就每年理顺。那么表面上工厂是托收了，其实在分销商手里面根本就没有卖出去。那么员工激励一点都没有，那么当时给他讲的时候，平衡计分卡，他就拍了一个脑袋，就恍然大悟了，他说我不应该盯着财务和客户，我应该盯的是后面这两个，如果我们的人力学习成长做好了，那么我人力理顺了，我的市场占有率自然就高了，我的财务自然就起来了。所以，他现在抓的不是看我的财政收入是怎么样，是把所有的流程、所有人的意志和激励的技能能够提高上去，这是他所要关注的。
平衡计分卡有四个平衡，如果你们听我讲完之后就一定能够找出四个平衡。是哪四个平衡呢？第一个是财务跟非财务的平衡，比如说我在关注财务的同时，财务还是非常重要的，我要关注我那些非财务的东西，我要进入哪些行业，开发哪些新产品，这些可能没有短期给你一些财务的结果。但是，长期的我如何在我的员工管理人员当中进行投资，培训他们，这是长期和短期的平衡。这是第一个。
第二个是结果和驱动的平衡。我不要制定这个结果，看我的财务怎么样，客户怎么样，我要看我的驱动，我的内部流程怎么样，学习成长怎么样，这两个一定要得到一个平衡。
还有一个很重要的平衡就是长期和短期的平衡，我们在考虑短期的时候，我一定要看到长期，我在考虑我长期的时候，我的短期也不能太糟糕了，我如果财务不好的话，可能长期就没有了，所以这两歌谣取得平衡。
还有一个平衡是内部和外部的平衡。财务是股东是外部，客户是外部，但是流程还有学习成长肯定是内部的。所以，是内部和外部的平衡。
接下来我再来谈一下平衡计分卡最后的一个理论，平衡计分卡是从92年发展到现在整个过程给大家讲一下，我们所讲的平衡计分卡跟我所知的不是一码事，因为它有一个变革的过程。
第一是92年的时候，它确实是作为一个考核工具，是在哈佛商业评论登的一篇文章，那么这是一个原始的文章，题目是说注重哼哼，这是在92年。从发了这篇文章之后，我刚才讲了四个方面的因果关系之后，引起整个企业界的振动，特别是在美国，有很多企业就纷纷觉得说这个概念太好了，我确实不能只关注一点，平衡的概念真的很好。他们在愿意用的过程当中，发现当你的战略不一样，这张平衡计分卡就不一样了。
举一个例子，如果我关注我的战略是以产品领先的战略，我在财务上关注的是什么？是新产品带来的收入。我的客户新产品一般是中高端的客户满意度是我关注的，低端的我就不关注了。那么刚才讲到有所为有所不为。那么我的学习与成长都很重要，但是我最关注的是我们员工的研发的能力、创新的能力，我们组织的文化应该是一个什么灵活的创新的文化。发现战略和平横计分卡是不可分开的。
如果我是一个低成本的战略，我关注的点又不一样，我关注的财务上是要薄利多销，我利少一点没有关系，但是我量要大，这是财务；我客户关系上可能关注的是中低档的客户，如果是内部流程就不关注创新了，我最主要的关注的是供应链的流程是不是很有效，我们的规模化是怎么样的。我学习和成长关注的技能是流程改造的技能。
所以我战略不一样，这四个方面就完全不一样了，所以他们就写了这本书，96年的时候把新的研究写了这本书叫做如何把战略化为具体的行动，这就引进了如何把战略和平衡计分卡挂钩起来的概念。但是，他们在工作的过程当中又发现了一个问题，什么问题呢？大家就发现平衡计分卡它是一种衡量的卡，不是一个体系。所以，大家就盯着这些指标，但是又发现光盯指标不够，它应该是一个体系。
是一个什么样的体系呢？如果我在企业当中把战略能够澄清，我就把这个企业作为一个具体的平衡计分卡没错。但是，我要一层层的分解，分解到我的部门，分解到我所有的事业部，分解到个人身上，必须有一个动态的管理系统。所以，他们又写了一本书，叫做不能把平衡计分卡只看成一张卡，一个指标体系。而是应该把它看成是一个管理的体系，管理的体系最重要形成的是一个战略中心型的组织，不管我这个企业是几百人、几千人、几万人，或者是上百个人。在美国，美国海军也学过平衡计分卡，他是几百万人的，那么所有的人都望着一个方向，理解我的战略是什么，我的战略是和自己挂在一起的，那么所以就写了战略中心型组织这么一本书。
写了这本书以后，在运用过程当中又发现了一个问题，什么问题呢？你们可能要问我一句话，是不是平衡计分卡是一个战略执行的工具，是不是首先要有一个战略的制定呢？是不是这个企业一定要有战略呢？这个肯定是对的。我们在跟公司合作的过程当中，我们碰到三种情况，我们在给企业做咨询的时候，是有三个战略，那么像宝钢，他的战略写的非常好，不管是部门战略、公司战略、集团战略，都写的非常好；另外一种是另外的一种公司，就是他的战略可能是在老板的脑子里面，他可能有空的时候写一写，但是不是写的很系统，这是一种；第三种是完全没有战略，不知道我聚焦什么。第一二种都可以用平衡计分卡，第三种我们建议说先把你的战略设定完了以后再做平衡计分卡。
这第一二种都有一个问题，如果我有一套书面的战略规划，怎么把这么厚的一本规划换成一种具体的指标呢？这就存在一个问题。所以，两位大师有发明了一个工具，叫做战略图，我今天要给你们讲的案例是用最新的思想来理解的。比如说我给你们讲的是一个战略图，怎么用战略图把战略化为行动，然后我还告诉你们，怎么把平衡计分卡运用建立于一个整体的管理系统。所以，我今天讲的会是最新的这些管理工具。
这边谈到平衡计分卡在全球五百强当中或者是全球一千强当中已经有70%的企业已经使用了平衡计分卡，这只是最大的企业。在美国，我们最近又做了一个调查，大大小小的企业加起来60%的企业使用了平衡计分卡。在欧洲，是50%，在亚太地区你们可能会关心，我们亚太地区是怎么样，其实亚太地区有一个国家已经有70%的企业使用了平衡计分卡，你们大家猜猜看是哪一个国家？是新加坡，他们的管理是很先进的。你们可能要问一个问题的，中国的企业到底有多少实施了平衡计分卡？可以跟你们说，我们中国的企业管理确实是走在后面的，讲百分之几都讲不出来，因为我们中国的企业量很大，但是真正使用平衡计分卡的量很少。但是有一点，我想跟大家讲的是我们中国企业的追赶速度很快，我们经常掉在最后面，但是我们往往在几年当中会赶上去。
就拿企业的例子来讲，我们全球500强当中，我们大概在2003年的时候两家企业，我们今年2005年就有16家企业进入了全球500强，比韩国，韩国只有9家企业，也比澳大利亚多。
那么这是一个安利，那么我们和国有资产管理2005年第5期当中引载过来的。他说当前，部分中央企业虽已建立了绩效管理体系，但多数是与战略相脱节的，既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标，也没有结合战略实施的要求来动态评价各个层面的绩效，从而导致企业内部纵向上下目标不一致，而且横向部门之间经营目标不能协同，最终导致企业战略目标违法实现，绩效管理没有发挥应有的作用。为此，我们应当充分借鉴平衡计分卡等国际通行的绩效管理理念。所以这样一看，我就觉得我们中国企业是很有希望的，包括国资委都意识到了这个的重要性。所以，我们中国是大有前途。
我想要讲一点运用平衡计分卡不是为了赶时髦，最终的目的是你实施平衡计分卡使你得到一些绩效，能够产生结果。为了达到这一点我从平衡计分卡协会，百利达公司，这几年来我们设立了一个奖项，实施平衡计分卡的企业每年都可以来申请，我们实施了平衡计分卡以后，其中有几个条件，一个是说你要取得突破性的财务上的成果，这是第一个条件；第二个条件，你要使用全球的一些最佳的实践，等一下我会把最佳实践告诉你们平衡计分卡的最佳实践是什么。这样我们从这几年来就评出了六十几家跨国公司，包括去年我们中国有三家也申请了，但是我们没有评选到，因为中国企业毕竟刚刚使用，还没有达到我们所要预料的结果。但是，我相信在今后一两年内就会达到了。
像化学银行实施平衡计分卡以后，他的赢利增加20倍，这是从财务上来说；这边谈到英国电信，英国电信现在也是我们中国电信的标杆企业，它从实施平衡计分卡、运用平衡计分卡成功实施，全球扩张战略，从一家本土电信运用商成为一家全球的企业，他的战略不一样，目标是支持你达到你的战略的绩效；这边谈到SEARS，是全球最有创造力的零售公司。你的目标虽然不一样，但是最终要有一个突破性的成果。这边是美国石油，他从原来利润倒数第一名，到连续四年保持行业第一名。那么一个是你要有突破的成绩，第二还要有最佳的实践。
那么我们通过对这些企业的研究总结出来的，为什么说现在中国很多企业平衡计分卡的运用是错误的。第一点，我们是说战略中心组织的5大原则，这个是已经被我们的全球组织来使用，我们在实施的过程当中我们一定要运用这几条原则。
第一个管理层的参与，如果某一个企业他说我实施了平衡计分卡，其实你问一下，他就是要人力资源部门，把他原来的KPI分成四个角度，他就说我已经实施了平衡计分卡了，他根本就没有一个从上到下，没有高层管理人员，这边一定要求管理人员的推动，这边是说首席CEO的推动，新的管理方式，要以业绩为导向的文化。这是第一个。
第二，一定要从战略做起，你的战略图KPI随便拿几个，甚至有的企业才有意思，那么他说你们在全球实施平衡计分卡，你们一定有一个KPI的指标数据库，你就把这个指标数据给我们几个不就行了嘛。那么你想想看，看你的竞争对手用什么指标你就用什么指标，这你还有什么区分的优势？他的指标是这样，你也一样，这是绝对不好的做法。那么包括我们和宝钢合作的时候，他也要求和韩国一样实施平衡计分卡，我们一再强调你们和韩国绝对不一样，你的战略不一样，你所处的环境不一样，你的国情不一样，所以你们不可能是一样的，那么这个平衡计分卡没关系，数据库指标很多，拉几个过来就行了，绝对是错误的做法，一定要从战略做起。那么战略，然后是平衡计分卡，然后是战略举措。
再一个是一定要整合，就是集团当中有平衡计分卡，分解到部门，分解到你下面的一些集团，分解到你隼戳耍敲次颐蔷涂梢跃咛迦タ匆幌拢飧鑫裁词呛斓模词悄囊桓鲋副昝挥凶龊茫庑┦侵副辏飧鍪俏颐墙凶鼋峁獗呤悄勘曛担员纫幌碌降资窃趺椿厥拢质嵌嗌倬涂梢宰龀隼戳恕�
比如说有一个地方做的特别不好，比如说北方地区或者是南方地区，全部都是红的，可以根据相关数据进行分析，战略执行不好的主要出现在什么地方。然后还可以进行员工的业绩管理，还可以分解到每一个人身上。而且还可以进行项目的管理，因为有些目标没达到是因为他的项目没有执行下去，比如说刚才讲的提高下属预测项目，及时净销存的系统根本没有执行下去，所以他的预测根本就达不到，那么产能就达不到。那么这是可以进行预测分析，进行绩效的管理。
那么老总最终把战略图看一下，老总先不要看具体的指标，先看一下战略图上面，这些财务没有达到，客户方面有些做的很好，有些做的比较差，流程方面几个流程其中有一块问题就来了，我们一下子就找到目标了，马上近期一看，原来是这个指标没有达到，我们就进行分析，以前做好的原因是什么？做不好的原因是什么？我们建议有什么行动计划，我们就可以动态的来管理。所以，我刚才讲管理绩效不是一年一次，而是每个月每个季度都能够动态管理，到了一年以后就来不及了，这个已经完成了。所以，这是这样一个系统。
很重要的一点，当企业有这样一个系统，我跟你们说开发平衡计分卡不是最难的。难的是能够坚持下去，能够真正得到执行，这要怎么办呢？这就证明现在很多企业全球我们经过调查，发现很多企业下面没有一个机构来管理战略的执行，我刚才讲了，电信公司我跟他们战略部谈了一下，了解到他们只做战略，不做执行，这个企业就没有人做执行了。所以，我们就建议企业当中这也是在我们全球大概对40家企业他们做的最好的进行调查当中找出的一个规律，这是我们全球的调查，这是卡普兰和诺顿的最终的研究成果。
就是每个单位要建立一个战略管理办公室，必须有一个专员，他的任务是固化战略管理模式，使战略管理成为可持续流程，就是刚才我讲的那个流程。确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行，以前制定完战略以后，就没有确保说大家是不是认识的，是不是有一个执行的方案，没有的。还有负责平衡计分卡的推广培训，储备人才，培养一支专业化的队伍，保证平衡计分卡系统的高效运行。还有建立并维护有效的平衡计分卡组织架构和管理跟踪报告系统，保证各层级平衡计分卡管理的有效进行建立。平衡计分卡定期报告，发现问题，监督对战略方案的管理，没有人做是不行的，然后把关来制定跟踪的方案。
平衡计分卡有人问我说和其他的管理工具有什么关系？其实都是集于一身，纳入这当中，那么比方说EBA可以放到财务指标里面去，那么有6西格玛可以放到流程指标里面去，有CRM可以放到客户管理里面去，那么HR可以放到学习与成长里面去，那么他是综合性的管理系统，能够引进最佳的管理工具，达到我们的战略目标。
平衡计分卡是两师前两年到中国讲话的时候，卡普兰教授说平衡计分卡最妙的地方不在于它的结果，刚才讲的突破性的财务结果什么的，其实是在于过程。你想想看，把管理人员、部门经理都召集在一起，让他们考虑战略，让他们考虑财务，考虑客户，考虑流程，考虑学习与成长，把MBA学到的方方面面都用上去了，把管理企业学的每个方面都考虑进去，这样培养出来的非常高档的高质量的管理人才。如果一个企业有了这么好的管理人才，你还怕这个企业达不成战略目标呢？所以他讲的是很有道理的。
我们这本书上面开发一个模型，叫做能力领导力的模型，什么叫领导力？现在有很多书在讨论领导力，我们认为领导力其实是包括三块，第一块我们认为是战略领导力，一个优秀的管理人员应该有战略领导力，这个不管是你做老总也好，做部门经理也好，我能够给我的员工指出一个方向、重点，这是第一个领导力量，但是这个还不够。因为刚才说了70%的CEO失败的原因不是没有战略方向，而是执行的不好，第二个领导力是设计，是要让你能够去设计这样一个执行的流程。
那么我前不久在北京遇到一个老总，那么他说我们公司战略制定没有问题，言外之意就是战略制定是我的事情，执行不是我的事情，就是员工做的不好，我做的很好，那么员工做不好，还是老板的问题，你老板没有做出一套很好的系统能够让员工执行下去。
第三个是影响力，就是员工有一个反馈，能够理解你的方向是什么，能够听你的，这才是一个完整的企业领导人。
企业领导人和平衡计分卡有什么关系呢？关系很大。第一点，战略图的设计就是要帮助你制定了方向和重点；第二个，一层层分解的平衡平分卡的过程，就是一个执行的过程；平衡计分卡动态的反馈、动态的跟踪，本身就可以给你的员工定期的反馈跟踪，培养你的影响力。所以，平衡计分卡能够很好的培养一个企业的管理团队的领导力，所以它也是一种能够间接的使你的企业更好的达到你的战略目标。所以，当你在做的过程当中，能够不断的学习、分析、成长，能够不断的采取行动，不断的能够学习新的东西，达到你的平衡。
我们在整个TCL做培训的时候，他们很多老总就很有意思，他说平衡这个概念是我们中国的概念，老外一搞就搞出这么好的一个管理体系出来了，确实是没错，平衡是我们中国人的一个特点。
接下来是平衡计分卡中国企业存在的挑战和成功因素是什么。我们曾经做过一些调查，实施平衡计分卡有一半是错误的，错误主要体现在哪里呢？第一个缺乏高层领导的直接参与，高层领导是没有参与，一个是他根本不知道战略是什么，第二个推动力不够，第三个他站的角度确实不高，这是一个的大的问题，高层领导没有直接参与，没有把它看成是一个变革的过程。没有和战略挂钩，那么有好多企业跟我们说我们已经实施平衡计分卡了，结果我上他把他的卡给我看，就是几个指标，就叫平衡计分卡了，根本就没有和战略挂钩，也没有过程，也没有进行战略分解，就是这几个指标，是92面的平衡计分卡，而不是我们现在的平衡计分卡体系。第二是没有管理六陈，开发出来了，但是没有跟踪，结果就不了了之了。
我最后综合一下，平衡计分卡和一般传统绩效考核的区别是什么？第一个传统的绩效考核是以岗位职责为主的考核绩效指标。那么第二个是KPI和平衡计分卡有什么不同的地方呢？第一个战略联系不紧密，因为他没有战略图这个工具，第二个以财务指标为主，虽然有的KPI也有非财务的，但是没有把这之间的因果关系提出来，也没有谈到我们刚才四个平衡的概念。还有KPI在六十年代提出来的，当时都是以纵向职能为主，我们现在提倡的是横向的流程，所以他只注重纵向分解，没有注重横向的协调与统一。传统的KBI或者是NBO考核一年只做一次两次，没有进行动态的绩效管理，所以这是KBI存在的问题。
那么现在还有一些误用的平衡计分卡，就是我刚才讲的，缺乏高层领导的直接参与，没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度，仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准，没有一个平衡的管理。
那么我们五个原则是什么？ 领导团队带动变革，将战略转变为可操作的层次，组织与战略连接，并且紧密围绕战略，将战略变成每个人的任务，将战略变成一个持续性的流程。
成功实施平衡计分卡的要素我们认为第一个一定要把SFO的五个原则运用下去；第二个不要只把平衡计分卡只作为一个绩效考核和KPI的体系；第三个有平衡计分卡实施经验的专家指导，平衡计分卡是一个系统工程，确实要花费高层管理人员、中层管理人员甚至员工的资源，那么如果你在这中间做错的话，不仅仅是你雇佣咨询顾问的费用的问题，管理人员的时间，所有人员的时间都是金钱，那么一年下来没有实施好，你还有一个机会成本，因为你的竞争对手已经赶上其了。所以，第四点就是要有好的IT系统来支持，刚刚开发的时候没有关系，特别是人多的企业，人少的企业没有关系，人多一定要有IT来减少手工操作，而且能够增加沟通和透明度。项目小组的人员一定要提高到战略的高度，来保证战略成功的实施。
那么我引用客户的一些话，为什么要实施平衡计分卡，在启动的时候他讲的一番话，当时经过他同意我就写下来了。那么他说实施平衡计分卡第一是应对国际竞争的需要，我们与国际银行卡跨国公司即将同台竞技，要应对这场战争，我们就需要具备与竞争对手比较接近的、现代化公司的管理素质。那么他说我们的竞争对手可能是汇丰、花旗，那么他十年以前就有这样的体系了，我们再不运用怎么和他们同台竞技呢。第二点，是贯彻落实银联战略的需要。如何将我们的各项工作聚焦战略，如何使全公司劲往一处使，心往一处想，拧成一股绳，把战略目标落实到实处，这是我们面前面临的迫切问题。第三点，是建立科学有效绩效管理系统的需要。建立科学、明确的关键绩效指标体系，与现有的管理系统如人力资源、财务等系统相链接，从而提升管理水平，加强管理素质，增强公司的核心竞争力。
我现在就讲到这里。这是平衡计分卡全球的客户，这是我们在中国的一些客户，我们有制造业、服务业，有跨国公司，有国营的，还有一些是民营的企业，这个我就不多说了。
谢谢。
主持人：
刚才孙永玲博士给我们对平衡计分卡作了一个全景式的回顾，特别是把在应用中的一些问题给大家作了一个非常清晰的介绍。孙博士她也是博意门公司在中国区的总裁，在我们各种形式的企业当中积极推行平衡计分卡。我听了以后，觉得有几点需要特别的强调，第一个平衡计分卡不能把它简单的从字面上理解成一个卡，或者是一个积分的量化的东西，这是我们在国内运用很不成功的一个经验，刚才孙博士已经作了一个简单的介绍，我们应该把平衡计分卡提升到战略整个系统的流程管理上来给予考虑，这样是我们运用的一个基本的思想。在这里我也很高兴的介绍我们这两天的会议，我们中国管理科学学会的袁会长、崔进先生也到了我们今天的研讨会，大家也表示欢迎。还有我们现在中国管理科学学会的秘书长李云菊女士也到了我们的会场，他们为我们这两天中国管理科学学会整理25周年的峰会和首届中国管理大会作了大量的工作，在此我也代表所有的听众表示感谢。
我们先休息5分钟，下面请郭梓林研究员为我们谈下一个议题，我们原来的议题是企业文化方面的议题，因为北京大学产业与文化研究所也是我们这次活动的协办单位之一，我们很高兴请到郭梓林先生为我们来作专题报告，他一个是想结合文化来讲，另外本身也结合我们的主题谈一谈管理科学与科学管理方面的问题。
现在休息5分钟。
(编辑：沈哲峰)